宝洁中国CIO沈锋全球日化巨头是如何做数

德鲁克曾说，企业要做的事只有两件：一是营销，二是创新。

作为有着年历史的全球日化巨头，顺应时代趋势、精实研发精神是宝洁基业长青的长寿密码。在第二次工业革命加速推进的0世纪初，受电力广泛应用的影响，宝洁毅然放弃了当时带领其发家的核心业务——蜡烛制造，要知道，彼时宝洁生产的蜡烛已经成为美国南北战争时期的军需品。

放弃蜡烛制造，忍痛转向以肥皂为主力，这为宝洁之后的持续商业转型做出表率，也奠定了宝洁象牙肥皂卖向全球的基础，成为宝洁营销全球的起跑点。在之后的一个世纪，宝洁都在不同节点做出了不同的转型选择。而宝洁最近一次也是正在进行的转型是用数字化战略来驱动创新。

实际上，宝洁的数字化早在1世纪的头一个十年就已经取得了成效。宝洁在01年便成为了《财富》强中第一家“从头到尾实现数字化”的企业，表现之一就是在全球统一了的ERP系统，建立了以数字化为基础的全球共享服务底座。

但正如宝洁公司IT和全球商业服务（GBS）前副总裁托尼·萨尔德哈（TonySaldanha）所说，一次数字化转型的成功并不代表什么，重要的是能不能利用数字化探索出新的商业模式。托尼·萨尔德哈曾判断，当下，企业和社会正在从第三次工业革命向第四次工业革命迈进。对企业来说，这意味着数字技术将会成为新的产品和服务、新的运营方式以及新的商业模式的核心。

托尼·萨尔德哈强调的是：“在一场工业革命中实现一次或两次转型仅仅是一个好的开始，富有远见的市场领导者需要看得更远。”原因在于，数字化并不是企业的终极目标，企业真正要做的是通过数字化来构建一种新的商业模式，如果新的商业模式没能以一种持续发展的思路建立起来，并成为企业在后续市场竞争的先发优势，那么这种转型就是不完整的甚至可能成为企业破产的导火索。

那么，对于一家像宝洁这样的日化企业来说，现阶段什么样的数字化创新才能够算得上在商业模式上的颠覆？

宝洁的选择是通过数字化更加贴近消费者，从产品和包装创新，到跟消费者更直接的沟通，到销售渠道上的DTC（DirecttoConsumer，直连消费者），以及履约模式上的DSTC（工厂直接履约）等等。而中国，则成为了这一个时代，宝洁在全球践行数字化的最大舞台。

其中DTC（直连消费者）最早可以溯源到年在美国成立的专注于眼镜销售的电商平台沃比帕克，沃比帕克的创始人是四位在沃顿商学院读MBA的学生，他们用远低于传统眼镜店配镜的价格，直接通过网站销售赢得市场，主打性价比。在此之后的3-5年，美国陆续有男士剃须刀品牌美元剃刀俱乐部、床垫品牌卡斯柏等新品牌开始以此挑战传统品牌，并从中迅速拿下高达半数的市场份额。同一时期，大洋彼岸位于中国的淘宝网已经成立并迅速发展，OO（线上线下联通）也已经风靡中国。

可以看到，早在十年前以DTC（直连消费者）为代表的电子商务趋势就已经崭露头角，发展到现在已经成为不可避免的商业选择。而宝洁作为一家具有百年历史的传统品牌，也正是在观察到这一苗头之后，便迅速采取了行动。

但选择进一步贴近消费者也就意味着价值链的重构。产品研发、经销渠道、营销媒介、供应链等商业要素将发生新的变化，销售环节的梳理洞察碎片化、重社交的多元媒介中的消费者需求，提升供应链对一线市场的反应能力等等，是品牌必须做好的准备事项。

就此，钛媒体App深度访谈宝洁大中华区信息技术部总裁兼CIO（首席数字化信息官）沈锋，就宝洁中国在数字化时代的实践做了细致分享，其中，作为最早试水电商的日化龙头，宝洁中国在洞察消费者方面的举措以及应对快速迭代需求的数字化系统的建设思路尤为值得借鉴。通过访谈可以看到，宝洁中国承袭了宝洁集团一直以来追求创新的做法，对快消行业的DTC、私域运营等新趋势都做出了快速反应。“坚持通过数字化不断优化供应链，我们希望与消费者的距离只是一个快递员的距离。”沈锋说。

沈锋宝洁大中华区信息技术部总裁兼CIO（首席数字化信息官）

既然要快速迭代，那么数字化系统必然要能够及时满足一线业务的需求，在这方面，宝洁中国利用微服务和模块化的方式，在前端运营系统与SAP等这样的ERP系统之间建立一个能力中心。这些工作能够顺利推进的源头，在于宝洁对自身文化以及在数字化土壤培育上一直都较为重视。沈锋认为，随着企业信息化逐渐转向数字化，CIO的角色宽度也在延伸，他们必须参与到数字化的浪潮中去，但有一个事项尤为重要，就是必须找到数字化与业务的结合点。

“只有结合度高了大家才能够一起协同处理，数字化部门不能只做承接IT需求的角色，但也不能脱离业务强推数字化方案给业务部门，数字化一定是一个多部门协同，然后大家一起去建设的一个过程。”沈锋说。

一个背景是，宝洁中国在年成立，总部位于广州。目前宝洁在全球有70多个品牌，涵盖10个品类，在全球多个国家和地区都有销售。宝洁在全国有8个工厂，十多个分销中心+区域前置仓，在北京有宝洁全球最大的产品研发中心，在广州还专门成立了数字化创新中心，支持公司数字化转型。

以下为钛媒体App同沈锋的访谈实录，有删节：

最早试水电商的日化龙头

钛媒体App：快消行业非常贴近消费者，这两年，随着外部信息环境的变化，消费形态也发生了巨大变化，包括移动终端设备的快速普及和渗透、消费者触达方式等等。所以我想第一个问题先请沈总来回答一下，相较其他行业，快消行业的数字化，它的成熟度大概是什么样的一个状态？

沈锋：快消行业数字化的明显特点是价值链比较长，包含制造、研发、供应链以及营销等等。销售主要通过零售或者供应商，现在宝洁中国也做BC（商家到消费者）的连接销售，从制造到跟消费者的触点、互动等等。另外一个特点是消费者市场变化大，货物流动速度快。两个特点要求快消行业的数字化水平要非常高，所以快消行业的数字化建设也比较早。事实也是如此，快消行业的管理水平、管理成熟度在大多数行业比较靠前。

我举个例子，我在年加入宝洁，那个时候宝洁就已经开始上SAP，而很多其他的行业上SAP的时间可能都是在年甚至是年再往后。宝洁也是快消行业中很早试水电商的企业，化妆品、护肤品这些私域的建设宝洁也是很早就开始做。所以快消行业的管理复杂度和管理精细度要求它的数字化要处于一个比较高的水平，快消行业的数字化成熟度相比其他行业还是较为领先的。

钛媒体App：既然成熟度比较高，那么在推进数字化的过程中有哪些难点和挑战？

沈锋：第一个难点在于价值链较长，可能每个细分链条看起来都不复杂，但是结合研发、生产供应、营销、销售等全链路，快消的价值链就具备了相当大的复杂性；

第二个难点是消费者市场的变化，宝洁一直以来都非常