京东采销从没有任何战略到全局概念的发展,

刘强东的观点是：“早期想跟厂商直接合作，对方不愿意，甚至有的品牌连代理商都不愿意，都是经销商跟我们合作。我还是强调规模效益，做零售没有规模，什么都没有。有了规模，不代表什么都有，但是没有规模，一定什么都没有。我们也不着急，没关系，我努力做，比如量翻两倍再找人谈，如果还觉得我们太小，量上不去，没关系，再翻两倍，当我的量占在10％、20％的时候，你不谈也得谈，我不找你，你也得找我。”

1

京东采销早期打法

刘强东干练、直爽，做事雷厉风行，跟他说话不能说废话，不能说不到点子上，否则他马上打断你。他领导的团队，有血性，不拖泥带水，做什么事情不会慢慢就没影了，必须一竿子插到底。当时签代理商，采销拜访10次都吃闭门羹，依然会去敲门，直到对方开门为止。

进价元的显示器，用元的价格卖出，一天能卖三五十台。刘强东让采销人员一次去要台，成本价降低到元，然后以元的价格卖出，一下子销量就增长起来。这是早期京东惯常的打法。

有时候，员工看到好的产品，想采购两百个，刘强东直接说，拿一万个吧。规模小，拿的数量少，成本就高，拿得多，就能将成本降低，降低成本就能给消费者更低的价格，就有更多的人愿意来京东买。

有时候还会亲自指挥战斗，要求把某款产品价格打下去，员工告诉他已经接近成本价了，不挣钱了。他也说没关系。

例如京东11周年庆的时候，推出11元的CPU、11元的内存、元的相机、1元的笔记本，刘强东用敢死队的做法，在市场上打出了名声，所有人都知道京东便宜。

当时京东的低价策略伤害到很多厂家在线下的利益，遭到他们的抵制，不给京东货。那些小代理商，希望通过京东出货，减轻销售压力，另一方面又不希望被厂家惩罚，取消代理授权。京东的做法就是，这个月找甲要一批货，下个月就找乙要一批货，分散代理商的压力。

2

对采销有了全局概念

起初，京东的采销人员对采购的理解比较肤浅，更接近于中关村卖场柜台的思维，我有7家供应商，就挨个儿打电话问价，谁的报价最低，就从他那里拿货。然后看看其他网站卖多少，就以更低的价格卖出去。这样的方式是有问题的，导致供应链不固定，缺乏战略合作的供应商，销售仅靠价格也是有问题的，还得考虑到后续的服务。采销应该有全局的概念，提供整体解决方案，而不单是针对价格这一个点。王笑松在加入公司之后，做了很多场培训，讲品类管理、定价策略、库存管理、谈判技巧等

得渠道者得天下。像联想等厂商在线下渠道的铺设上都有过人之处，通过分销体系层层铺货，将自己的品牌触角深入到中国的市、县、镇、乡、村，产品也依照分销体系层层加价，养活了大大小小的分销商。而京东逆势而为，删繁就简，将流通环节的数量降到最低，以最低的价格把产品卖给消费者，将分销体系打破，将厂家稳固的价格体系打破。

年，情势已经演变成，IT品牌总代一边向厂家投诉京东以价格战扰乱市场价格，一边又在给京东供货。

整个IT行业的量在缩减，总代不得不给京东供货，否则解决不了它的业绩问题。同时，也要给厂商交代，不是我不努力，是因为京东打价格战，所以让我卖不动货。

但是京东坚定不移地推进渠道上游化的策略，找上门来谈厂商直供。崔琳玮找的第一家是明基，对方直接给了一批滞销货。崔琳玮提货后，以元的价格售出，市场价格是元，一两天时间就卖掉了1台，向明基证明了京东出量的能力。他再跟厂家协调，我来帮你维护价格体系，帮你处理滞销品，你给我更好的资源。

3

超过新蛋

被嘲笑为“乡镇企业”的京东，年在学习新蛋，年就开始跟新蛋打仗，在年会上提出目标超过新蛋。这一年，新蛋中国的体量是京东的1.5倍。双方价格战打得厉害，例如一款耳麦，新蛋卖39元，京东立即将价格降到38元，新蛋继续把价格降到37元，京东又降到36元，成本价是35.5元。卖到36元的时候，京东采销就发现对方没有动静了，因为对方的成本价比京东的高，跟不起了。

京东决策链短，做事没什么规则，就是赔钱。一看新蛋在卖，就打价格战，以小博大，尽量自己少赔点，对方多赔点，新蛋销量更大，一款产品赔10元，京东卖10个赔元，新蛋卖个赔0元。

京东员工对新蛋那边的降价反应特别迅速，没日没夜地维护网站，而新蛋决策链长，降价没那么迅速。

年，新蛋还跟京东咬得很紧，5、6月份做了一次价格战，把京东打压得厉害，这两家网站对品类和用户的重合度都很高。

京东有着清晰的战略判断，埋头苦干，用户需求走到哪里就做到哪里，快速扩张品类，满足用户的一站式消费需求。战略是拿到更低的成本价，用更低的价格卖给消费者，看重规模，对利润指标看得不是那么重。

但是新蛋有些品类不能做，管理层是职业经理人，